Projektportfolio mit Kanban steuern

Viel anfangen und wenig fertigstellen. Bei vielen Entwicklungsprojekten die traurige Realität. Dabei ist die Lösung schon seit vielen Jahren bekannt.

Die richtige Produktivitätskennzahl

Was meinen Sie, ist die richtige Messgröße, um Produktivität im Projektmanagement zu beurteilen? Am besten nehmen Sie sich einen Zettel und schreiben Ihre Antwort auf.

Anschließend öffnen Sie das Feld unten (Pfeil klicken) und vergleichen.

Die durchschnittliche Projektlaufzeit. Das ist die Zeit vom Projektstart bis zur Projektfertigstellung.

Falls Sie dieselbe Antwort hatten und sie nicht eher „aus dem Bauch heraus“ kam, lesen Sie im nächsten Abschnitt weiter.

Hatten Sie eine andere Antwort? Dann profitieren Sie wahrscheinlich davon, wenn Sie vor dem Weiterlesen erst diesen Artikel lesen.

Kanban, Bestände und Durchlaufzeit

Bei Problemen dieser Art geht es pauschal um Systeme, die aus Arbeitsstationen (Anlagen, Teams …) und Puffern bestehen. Durch die Arbeitsstationen und Puffer laufen Fließelemente. Die Fließelemente können physisch-konkret sein, wie Tüten für Kartoffel-Chips oder Autoteile. Sie können aber auch abstrakt sein, wie Projekte oder Projektaufgaben. 

Manche solcher Produktions- oder Projektsysteme arbeiten wenig produktiv. Es gibt viele Fließelemente, die gerade nicht in Bearbeitung sind, sondern in Puffern liegen. Die Durchlaufzeit der Fließelemente ist dementsprechend lang.

Bei sehr produktiven Systemen beobachtet man, dass

  • Die Fließelemente das System in kurzer Zeit durchlaufen.
  • Es nur wenige und kleine Puffer gibt. Momentaufnahmen des Systems zeigen stets, dass sich fast alle Fließelemente in Bearbeitung befinden.
  • Dementsprechend relativ wenige Fließelemente im System sind. Die Puffer sind gering. Die Gesamtmenge der Fließelemente im System heißen „Bestände“. 
In physischen Produktionssystemen verursachen hohe Bestände vermeidbare Kosten wie

  • Zinsen für die Beschaffungskosten der unnötigen Bestände,
  • Flächen, Regale etc. zur Zwischenlagerung von Beständen,
  • Personal- und/oder Maschinenkosten für das Ein- und Auslagern von Fließelementen in oder aus Puffern oder
  • Wertverluste durch Schwund oder Alterung von Beständen. 

Sind die Fließelemente Projekte, die nicht in kürzest möglicher Zeit abgeschlossen werden, entstehen Kosten für:

  • entgangene Umsätze, zum Beispiel weil neue Produkte später vermarktet werden können,
  • Zeit für Abstimmung und Koordination oder
  • zusätzlichen Zeitverbrauch durch „task switching“. Das ist die Anlaufzeit, die man braucht, um sich wieder in ein anderes Thema hineinzudenken.

Im Projektmanagement spricht man auch von den „costs of delay“, den Kosten durch Verspätung, Verzögerung.

Kanban-Steuerung für das Projektportfolio

Was bedeuten Bestände und Durchlaufzeiten soweit für Ihre Organisation? Ihre Projekte? Ihre Teams? Und Ihr Projektportfolio?

  • Wenn Ihre Organisation, Ihr Projektteam, ab einem Schwellenwert, zu viele Projekte in Bearbeitung hat, ist es logisch und unausweichlich, dass die Projekte länger (in extremen Fällen sehr sehr lange) brauchen, bis sie abgeschlossen sind.
  • Wenn Sie die Situation verbessern möchten (oder müssen), sind die Bestände der richtige Hebel. Also der Bestand an Projekten, Programmen und Themen, die parallel zueinander bearbeitet werden. Sie müssen die Anzahl offener Projekte beherzt reduzieren.

Die Lösung ist also einfach. Aber einfach bedeutet nicht, leicht umzusetzen. Die rationale Erkenntnis genügt selten. Dies ist nämlich, was in der Praxis passiert, wenn die Veränderung nicht „professionell“ umgesetzt wird:

  • Die Entscheider machen nicht mit. Sie akzeptieren sowohl Diagnose (Verzettelung) als auch Therapie (Bestände reduzieren) – ändern aber nicht die Ziele und ihr Entscheidungsverhalten. 
  • Die Anzahl offener Projekte wird einmalig reduziert. Ziemlich bald wächst der Bestand an offenen Projekten jedoch wieder an. Bis er irgendwann sein altes Niveau erreicht hat. Der gute Anfang war nicht nachhaltig.

Hürden zum rationalen Multiprojekt-Management

Das beschriebene Problem erinnert stark an andere Situationen, in denen Kopfwissen und Alltagshandeln  schwer zusammen finden: „sich mehr bewegen“, „sich gesünder ernähren“.

"Eine Projektpipeline folgt nicht derselben Logik wie ein Wasserrohr. Vorne mehr rein zu drücken führt nicht dazu, dass hinten schneller abgeschlossene Projekte heraus kommen."

Sie können sich also nicht auf pure Einsicht in Diagnose und Therapie verlassen. Was hilft, ist ein Systemdesign, welches das rationale Verhalten einfach und zwangsläufig macht. Hört sich etwas abstrakt an? Sie brauchen einfache, klare Entscheidungsregeln, hohe Transparenz und gegenseitige Kontrolle der Einhaltung. 

Schauen wir, wie das geht!

Kanban-Board und Kanban-Karten

Die Kanban-Methode ist Grundlage für ein Multiprojektmanagement im Sinne möglichst kurzer Projektlaufzeiten. Sie hilft, die Anzahl offener Projekte im Zaum zu halten. Und sie hilft Ihnen herauszufinden, wieviele Projekte Sie jeweils in Bearbeitung haben sollte, damit die Durchlaufzeit minimal wird. Damit früher und häufiger Projekte abgeschlossen werden.

Natürlich müssen wir uns hier aus Zeit- und Platzgründen auf die Erläuterung des Prinzips beschränken. Deshalb stelle ich Ihnen das Prinzip am Beispiel eines einzelnen Projektteams vor. Und wir nehmen an, dass alle Projekte etwa denselben Umfang haben. 

Die Anwendung von Kanban hängt aber nicht von diesen Voraussetzungen ab. Kanban-Experten kennen viele Anpassungen und Praktiken, um auch komplexere Bedingungen abzubilden. Dazu gehören: mehrere Projektteams; unterschiedlich komplexe Projekte; verteilte Teams; Stop-/Go-Entscheidungen in Phasen-Gate-Modellen.

Kanban-Board und Haftnotizen

Zum Start brauchen Sie eine Tafel, ein Whiteboard oder eine Wand. Je mehr Projekte Sie in Warteposition und Bearbeitung haben, umso größer sollte die Fläche sein. Dazu kommen Haftnotizen und Stifte.

Ich selbst verwende ausschließlich die Super Sticky Notes von Post-It®. Die sind zwar teurer, fallen aber (normalerweise) nicht von der Wand. Für die meisten Fälle ist die Größe 127mm x 70mm passend. Gut für den Start sind ein paar Päckchen gelbe und ein oder zwei Päckchen bunte hinreichend.

Zum Beschreiben der Haftnotizen sind die Stabilo Greenpoint Faserschreiber in der Stärke 0.8 mm m. E. ideal.

Man kann das Ganze auch mit Kanban-Software abbilden. Wenn nicht gravierende Gründe dagegen sprechen (kein Platz, Projektportfolio-Entscheider an verschiedenen Standorten) ist eine physische Tafel der Software überlegen.

Jedes wartende oder laufende Projekt wird nun auf einer Haftnotiz erfasst. Die Haftnotizen bezeichnen wir als „Kanban-Karten“. Auf einer Karte muss mindestens der Titel des Projekts stehen. Wenn möglich auch noch das Datum, an dem das Projekt begonnen wurde oder wird. Bei lang laufenden Projekten genügt die Kalenderwoche. Nun zur Tafel, dem Kanban-Board.

Wenn Sie eine Wand als Board benutzen, können Sie nicht-gelbe Haftnotizen als Spaltentitel verwenden. Wenn Sie Packpapier an der Wand befestigen und als Kanban-Board benutzen, können Sie Ihr Board bei Bedarf von der Wand abnehmen und später wieder anbringen.

Die Kanban-Karten mit den Projekten werden jetzt in die entsprechenden Spalten auf dem Board eingefügt.

WiP-Limit und Priorisierung

Erledigt? Ab hier stellen sich zwei Fragen:

  1. Welches ist die Anzahl laufender Projekte, bei denen das Team am produktivsten ist? In dem Sinne, dass die mittlere Durchlaufzeit der Projekte möglichst gering wird, signalisiert durch eine Zahl im Kopf der mittleren Spalte. Dieser Wert wird genannt „WiP-Limit“, ausgeschrieben work-in-process-limit. 
  2. Welche der laufenden Projekte sollen zurück in die erste Spalte bewegt werden, damit die Obergrenze der Anzahl laufender Projekte (die Zahl in der mittleren Spalte) nicht überschritten wird. Es gilt also zu priorisieren.

Zur ersten Frage:

An den richtigen Wert muss man sich heranarbeiten. Ich habe selten mit Organisationen zu tun, bei denen ich Bedenken habe, für den Start eine Halbierung der Anzahl aktiver Projekte zu empfehlen. Der extremste Fall bisher war eine Reduzierung um 90%. Also nur eins von zehn Projekten wurde gleich weiter geführt. Es bringt nichts, sehr zurückhaltend zu reduzieren. Wenn Verzettelung das Problem ist, muss der Eingriff konsequent sein.

Zur zweiten Frage:

Sie benötigen klare Kriterien für die Priorisierung. Und relativ wenige. Oft beobachten wir, dass die Priorisierung von Projekten mit komplexen Entscheidungsmodellen durchgeführt wird. Was wenig bringt. Je innovativer Ihre Projekte sind, umso größer ist die Unsicherheit, unter der Sie die Entscheidungen treffen müssen. Meine Empfehlung: Legen Sie 4 bis 5 einfache Entscheidungskriterien fest.. Und lassen Sie dann Menschen, die nicht auf irgendeine Art in eines oder mehrere Projekte „investiert“ sind die Kriterien auf die Projekte anwenden. Werfen Sie die getroffene Auswahl dann nicht mehr über den Haufen.

Durch die weitere Nutzung der Seite stimmst du der Verwendung von Cookies zu. Weitere Informationen

Die Cookie-Einstellungen auf dieser Website sind auf "Cookies zulassen" eingestellt, um das beste Surferlebnis zu ermöglichen. Wenn du diese Website ohne Änderung der Cookie-Einstellungen verwendest oder auf "Akzeptieren" klickst, erklärst du sich damit einverstanden.

Schließen